Как удерживать молодых сотрудников в гостинице, если ответ "просто больше платить" уже не решает проблему? Хорошую колонку на эту тему написал Брайен Глисон, генеральный менеджер "Radisson Collection Парадиз СПА". Разобрал ее и забрал несколько инструментов, которые вполне можно применять в любом отеле, даже если у вас нет корпоративной академии международной сети.
▶️ Показывать карьерную матрицу вместо карьерной лестницы. Сотрудник ресепшена может перейти в продажи, F&B, revenue management, обучение или другой объект. В RHG для этого используют кросс-тренинги между подразделениями и отелями, а программа 360 Host позволяет сотруднику попробовать несколько функций. Иногда человек собирается увольняться потому, что хочет большего от своей должности, хотя сам отель его вполне устраивает.
▶️Давать понятный следующий шаг. Для сотрудников с высоким потенциалом у семейства Radisson есть GM Accelerate: подготовка будущих генеральных менеджеров занимает 12–18 месяцев и включает практику, наставничество и развитие управленческих компетенций. Масштабировать эту механику можно на любую позицию: сотрудник должен понимать, куда он может вырасти и что конкретно ему для этого требуется.
▶️Учить руководителей удерживать людей. Можно купить сотруднику двадцать тренингов, но если его непосредственный начальник не дает обратной связи, не замечает результат и не обсуждает развитие, корпоративное обучение мало поможет. Брайен Глисон отдельно говорит о регулярных разговорах с сотрудниками: что интересно, чему хочется научиться, какую следующую роль человек рассматривает.
▶️Признание тоже работает. Благодарность, участие в новом проекте, дополнительное обучение или новая зона ответственности иногда оказываются ценнее очередной формальной мотивационной программы. Особенно в высокий сезон, когда линейного сотрудника очень легко начать воспринимать как часть команды, упуская его потенциал.
Мне здесь близок еще один критерий хорошего генерального менеджера, который предлагает Брайен Глисон: смотреть не только на финансовый результат и оценки гостей, но и на количество людей, выросших внутри его команды и ставших руководителями. Я бы вообще добавил этот показатель в KPI управляющих. Текучесть мы считать научились прекрасно. Почему-то гораздо реже считаем людей, которым дали причину остаться.
#мотивация в 🛎 Ночной портье в Telegram | в MAX
▶️ Показывать карьерную матрицу вместо карьерной лестницы. Сотрудник ресепшена может перейти в продажи, F&B, revenue management, обучение или другой объект. В RHG для этого используют кросс-тренинги между подразделениями и отелями, а программа 360 Host позволяет сотруднику попробовать несколько функций. Иногда человек собирается увольняться потому, что хочет большего от своей должности, хотя сам отель его вполне устраивает.
▶️Давать понятный следующий шаг. Для сотрудников с высоким потенциалом у семейства Radisson есть GM Accelerate: подготовка будущих генеральных менеджеров занимает 12–18 месяцев и включает практику, наставничество и развитие управленческих компетенций. Масштабировать эту механику можно на любую позицию: сотрудник должен понимать, куда он может вырасти и что конкретно ему для этого требуется.
▶️Учить руководителей удерживать людей. Можно купить сотруднику двадцать тренингов, но если его непосредственный начальник не дает обратной связи, не замечает результат и не обсуждает развитие, корпоративное обучение мало поможет. Брайен Глисон отдельно говорит о регулярных разговорах с сотрудниками: что интересно, чему хочется научиться, какую следующую роль человек рассматривает.
▶️Признание тоже работает. Благодарность, участие в новом проекте, дополнительное обучение или новая зона ответственности иногда оказываются ценнее очередной формальной мотивационной программы. Особенно в высокий сезон, когда линейного сотрудника очень легко начать воспринимать как часть команды, упуская его потенциал.
Мне здесь близок еще один критерий хорошего генерального менеджера, который предлагает Брайен Глисон: смотреть не только на финансовый результат и оценки гостей, но и на количество людей, выросших внутри его команды и ставших руководителями. Я бы вообще добавил этот показатель в KPI управляющих. Текучесть мы считать научились прекрасно. Почему-то гораздо реже считаем людей, которым дали причину остаться.
#мотивация в 🛎 Ночной портье в Telegram | в MAX
4.2K