American Airlines может заменить CEO Роберта Айсома — обсуждается возвращение Дага Паркера

Инсайдеры сообщают о возможной смене руководства American Airlines. По информации Airline Observer, на встрече IATA обсуждается замена генерального директора Роберта Айсома. Основной кандидат на эту должность — Даг Паркер, бывший CEO авиакомпании.

Однако эксперты критикуют эту идею. Как отмечают аналитики, именно Паркер создал большинство проблем, с которыми сейчас борется American Airlines. Его возвращение на пост главы авиакомпании вызывает серьёзные сомнения в способности решить накопившиеся организационные и операционные трудности.

Роберт Айсом возглавляет American Airlines с 2022 года, но его руководство сопровождалось множеством сбоев и конфликтов с профсоюзами. Вопрос о смене лидерства авиакомпании остаётся открытым, но выбор в пользу Паркера многие считают неправильным решением.

Gary Leff | View from the Wing

Себастьян Базен объявил, что покинет пост генерального директора Accor не позднее конца мая 2028 года. На первый взгляд новость выглядит как обычная смена руководителя. На практике уходит человек, который за последние 15 лет фактически заново собрал одну из крупнейших гостиничных компаний мира.

Когда Базен возглавил Accor в 2013 году, у группы было 14 брендов и около 3600 отелей. Сегодня это уже 44 бренда, почти 5900 отелей, более 880 тысяч номеров в 110 странах и ещё свыше 1500 гостиниц в разработке. Для понимания масштаба: за это время Accor превратился из традиционной европейской сети в огромную гостиничную платформу, где под одной крышей уживаются Ibis, Novotel, Fairmont, Raffles, Sofitel, Orient Express и десятки других брендов.

Что особенно интересно, Базен никогда не был классическим отельером. Он пришёл из мира инвестиций и недвижимости. И именно поэтому одним из первых понял, куда движется отрасль. Пока многие сети ещё думали категориями квадратных метров и собственных зданий, Accor активно уходил в asset-light модель, развивал бренд-платформу, покупал новые концепции и строил экосистему вокруг гостя.

Если смотреть на мировую гостиничную индустрию последних лет, то влияние Базена вполне сопоставимо с тем, что когда-то сделали Арне Соренсон для Marriott или Крис Нассетта для Hilton. Только Accor при нём проходил трансформацию в куда более сложных условиях. И судя по размеру сегодняшнего бизнеса, экзамен компания сдала вполне успешно.

Теперь главный вопрос — кто придёт следующим. Потому что после сильных руководителей индустрия обычно получает либо новый виток развития, либо несколько лет корпоративной терапии с бесконечными презентациями про “переосмысление стратегии”. Гостиничный рынок такие эксперименты любит. Особенно чужие.

На этой неделе все. Хороших выходных!

🛎 Ночной портье в Telegram | в MAX

📎 Мой коллега и основатель «Силы ветра» Саша Сколков написал у себя в канале классный пост про распределение «му-хрю» в командах

Суть теории в том, что даже если вы нанимаете исключительно сильных, проактивных и заряженных людей, на практике (и на яхте, и в офисе) в момент кризиса только 20–30% побегут решать проблему. Остальные 70% будут стоять и обсуждать: «Да, ситуация сложная, надо бы как-то ее разрулить, может, специального менеджера наймем?»

Мне как социологу очень интересно за этим наблюдать. Потому что это распределение работает вообще в любой группе.

Социальная психология давно описала этот феномен как диффузию ответственности. Классические эксперименты (например, Дарли и Латане) доказали простую вещь: чем больше людей видит проблему, тем меньше шансов, что кто-то конкретный пойдет ее решать. Ответственность просто «растворяется» в толпе.

В корпорациях этот эффект умножается на иерархию. Люди привыкают ждать сигнала, аппрува от руководства или подтверждения, что это вообще в их зоне ответственности.

Именно поэтому наблюдение Саши так точно объясняет, почему современные компании маниакально пытаются строить маленькие автономные команды.

В маленькой группе тебе просто не за кого спрятаться. Там моментально возникает личная ответственность. Не зря Джефф Безос придумал правило two-pizza team: команда должна быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. В такой компактной структуре ответственность размыть почти невозможно, и та самая «агентность» начинает работать совершенно иначе.

🍀 Пост Саши читайте тут. И подписывайтесь, у него классный канал!

#управление
@out_of_people

Разговоров о том, почему все только разговаривают и ничего не делают, много не бывает! Но теперь моя коллега Анаит разбирается в вопросе с позиций настоящего эксперта. Подписывайтесь на Анаит, ребята.

Пилоты American Airlines требуют встречи с советом директоров из-за провалов менеджмента

Профсоюз пилотов American Airlines (APA), представляющий 16 тысяч пилотов, выступил с резкой критикой руководства авиакомпании и обратился к совету директоров с требованием встречи для обсуждения системных провалов менеджмента.

Пилоты указывают на то, что генеральный директор Роберт Айсом год назад обещал, что 2025 станет переломным годом для авиакомпании и улучшит её операционную деятельность. Однако обещанные изменения так и не произошли. Теперь руководство повторяет те же обещания.

Обращение профсоюза содержит завуалированную угрозу совету директоров, что указывает на серьёзное недовольство пилотов текущей ситуацией в компании. Это не первое обращение авиакомпании к руководству с требованием перемен — напряженность между пилотами и менеджментом American Airlines растёт.

Ben Schlappig | One Mile at a Time

И вновь заканчиваю рабочую неделю личным наблюдением. Чем больше времени провожу в отелях, тем яснее вижу одну и ту же картину: гостевой опыт часто ломается ещё до встречи с гостем. Не на ресепшене, не в номере и не в ресторане — а гораздо раньше, на уровне того, как устроена сама система работы отеля.

Я регулярно вижу отлично обученных, вежливых, небезразличных сотрудников, которые физически не могут с удовольствием работать с гостями. Они не грубые, не равнодушные и зачастую даже очень замотивированные. Они просто перегружены процессами, экранами, регламентами и задачами, которые съедают всё внимание и энергию. В такой среде сервис становится корректным, но пустым — без персонального контакта.

И каждый раз менеджмент пытается лечить это одинаково: ещё один тренинг, ещё один стандарт, ещё один чек-лист. Хотя проблема не в том, что сотрудники не знают, как надо, а в том, что система не оставляет им пространства, чтобы это «как надо» реализовать.

Моё практическое ощущение простое: не лучшее качество сервиса часто — побочный эффект управления. Если процессы тяжёлые, полномочия размыты, а нагрузка постоянная, никакая улыбка не будет живой. Она будет правильной — и именно поэтому незапоминающейся.

Вывод для управляющих коллег здесь довольно жёсткий: сервис не усиливается контролем. Он появляется там, где сотруднику понятно, что он делает, зачем и где может принимать решения без страха.

Что с этим делать на практике:
🔴смотреть путь гостя глазами сотрудника, а не только гостя;
🔴убирать лишние шаги и дублирующие действия;
🔴давать людям реальные полномочия, а не инструкции на все случаи жизни.

Хороший сервис начинается не со стандартов. Он начинается с того, насколько система позволяет человеку быть человеком — и для гостя, и для самого себя.

На этой неделе все. Хороших выходных!

🛎 Ночной портье

❗️Новые назначения — это не формальность и не строка в пресс-релизе. По ним хорошо видно, как компания/собственники выстраивают управление и планируют будущее своего продукта. Именно поэтому такие заметки регулярно появляются в «Ночном портье». Если в вашей компании происходят изменения в топ-менеджменте, которые важно озвучить рынку — делитесь @portier_feedback.

Отдельно напомню про некоторые постоянные рубрики канала. Если у вас есть новости, которые в них укладываются по смыслу и формату, также пишите в личные сообщения — посмотрю и обсудим публикацию.

▶️ #новый_отель — запуски и анонсы, где важны концепция, экономика, инфраструктура и место проекта на рынке.
▶️#специальный_тариф — разбор предложений и пакетов: что именно продаётся, кому и за счёт чего это может работать.
▶️#внимание_вакансия — управленческие позиции, которые реально влияют на результат: GM, операционные директора, ключевые роли.
▶️#говорят_отельеры — разговоры с практиками рынка о реальных кейсах, управленческих решениях и том, что сейчас действительно происходит внутри отелей.

Коммерческое размещение в этих рубриках возможно — на специальных условиях. По организационным вопросам можно написать моим коллегам: @id_nom.

🛎 Ночной портье

К команде MOSS Hospitality присоединился Денис Сольев — в роли генерального менеджера двух проектов: Marco Polo by Moss и Forest Hills by Moss.

Денис — управленец, который прошёл путь «снизу вверх» без чит-кодов: с 2014 года в индустрии, стартовал с портье службы приёма и размещения и вырос до руководителя службы в Radisson Collection Hotel Moscow. В его бэкграунде — работа с гостями самого высокого уровня (вплоть до первых лиц государств), а ещё понятные индустрии маркеры качества: победитель «Московские мастера 2023» и лауреат «Путеводной звезды 2023» в спецноминации «За вклад в развитие туризма города Москвы».

Отдельно отмечу то, что обычно недооценивают: Денис активно работает с кадрами не только «внутри отеля», но и «на входе в профессию» — сотрудничает с профильными вузами, проводит дни карьеры и выступает перед большими аудиториями студентов. Это ровно тот тип управленца, который умеет собирать команду не по принципу «закрыть смену любой ценой», а выращивать людей под стандарты сервиса.

Задачи на новой роли предельно прикладные: поднять планку сервиса, прокачать команду, усилить продукт и, как итог, увеличить прибыль отелей. В 2026 это звучит не как “миссия”, а как чек-лист выживания: сервис = повторные визиты, команда = стабильность, продукт = цена, прибыль = возможность продолжать развиваться, а не тушить пожары.

🛎 Ночной портье

В Swissôtel Resort Сочи Камелия новый генеральный управляющий — Наталья Изотова.

Изотова — управленец с “люксовой” школой и понятным бэкграундом: SO/ St. Petersburg (GM), Rocco Forte Astoria/Angleterre (Hotel Manager и зам. гендиректора комплекса), Kempinski Moika 22 и Grand Hotel Europe, плюс международный опыт от ОАЭ до Саудовской Аравии — в 2024–2025 она была Hotel Manager в The Ritz-Carlton Riyadh.

Для Камелии это выглядит как ставка на системную операционку и удержание необходимой планки в сегменте люксового курорта, где “всё хорошо” заканчивается ровно в момент, когда команда расслабилась. Сочи сейчас растёт и усложняется: требования гостей уже ближе к городским пятизвёздникам, а не к курортной “пятёрке по сезону”.

Мой прогноз: если новый ГМ будет играть в дисциплину сервиса и качество команды, а не в «давайте сделаем красивый маркетинг», Камелия может прибавить не только по отзывам, но и по коммерции. В люксе на побережье выигрывает не тот, кто громче обещает, а тот, кто стабильно выдаёт результат каждый день.

🛎 Ночной портье

Раз уж заговорили про отельные рестораны, у меня есть наблюдение шире — про ресторанный бизнес в целом. Он не про тарелку, а про систему. Это шахматная партия, где важна каждая фигура: люди, процессы, меню, атмосфера. Одной кулинарией выручку не поднять — нужно уметь управлять и кухней, и сервисом, и цифрами.

Главное — команда. Когда официант понимает, что он создаёт впечатление, а повар думает о скорости, но держит качество — гости это чувствуют. Инвестиции в обучение и мотивацию персонала окупаются быстрее, чем скидки.

Процессы — вторая опора. Если склад работает как часы, а столы оборачиваются без суеты, бизнес зарабатывает. Технологии помогают, но решает живое внимание: только человек заметит, что гость ждёт взгляда и улыбки вместе с блюдом.

Картинка тоже важна. Гости сначала едят глазами. Чистый зал, аккуратная подача и щедрая порция без ощущения «обманули» — это бесплатный маркетинг: понравилось, сфотографировали, рассказали друзьям, вернулись.

Меню должно быть и красивым, и прибыльным. Чёткое понимание себестоимости, умение выделять маржинальные позиции, добавление сезонных ингредиентов — это бухгалтерия, превращённая в гастрономию.

И, конечно, обратная связь. Жалобы и похвалы — это не шум, а инструмент. Кто слушает и реагирует, не теряет клиентов, а наращивает базу.

Баланс прост: довольный персонал делает довольных гостей, а довольные гости приносят прибыль. В этой тройке нельзя терять ни одно звено.

Ресторан живёт, когда система работает целиком. Тогда и гость уходит сытым и счастливым, и баланс радует собственника.

#взгляд_изнутри 🛎 Ночного портье